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在瑞泰信息聯合創始人/總裁孫海東看來，中國已經成為制造大國，2019年制造業在接近100萬億的GDP中占據半壁江山。同時制造業的代表徐工集團頻頻被拜訪，釋放出大力發展制造業的信號，這為制造業發展營造了一個良好的外部環境。

另外，隨著大數據、物聯網、云計算、人工智能等新技術的出現，也為制造企業提升行業競爭力帶來了新的技術支持，大量制造行業的龍頭企業也積極努力嘗試新的策略及方法，推動從戰略到運營的數字化轉型。

瑞泰信息在過去十多年為徐工集團、中船重工、中車集團、濰柴動力、亨通集團等多家500強制造企業提供數字化轉型的咨詢及系統實施服務時發現，制造行業的企業無論規模在20-30億的企業，還是幾百億上千億的大型集團，都存在營銷服務領域的共性問題，比如大客戶經營、定制化產品的解決方案銷售、市場需求拉動下的產銷協同、銷售地盤以及客戶如何劃分等。借鑒行業先行者的成功轉型經驗和實踐，可以讓其他企業盡可能少走彎路，幫助企業以最快的速度提高企業競爭力。 

對此，【小瑞學院】推出大咖開講系列，選擇制造業作為第一個實踐案例及經驗分享的行業，本期特邀某大型工業制造集團COO&CIO盧林，分享制造業行業的業務現狀以及管理挑戰。

掃碼直達精彩回顧

重點速覽

從外部環境來看，由于技術進步與經濟全球化明顯加快，制造型企業的經營環境面臨著眾多不確定性和不可預見性的因素，與此同時，隨著 “服務經濟”興起與發展，越來越多的企業開始向 “服務型制造”轉型升級。

從內部來看，制造型企業尤其是裝備制造業，業務模式是典型的B2B直銷模式，其營銷服務管理主要聚焦于三項核心驅動力，分別是提升銷售團隊效率、大客戶經營和快速交付。對比這三項核心驅動力，制造型企業仍面臨許多業務的管理挑戰，主要體現在營銷、供應鏈、財務和人力等業務管理方面。

在這樣背景下，制造企業數字化轉型勢在必行，那么企業如何進行信息化總體戰略規劃呢？

信息化總體規劃主要分為三個層次，分別是決策層、運營管理層、執行層。決策層是以BI為代表進行整個企業大數據分析，運營層主要是PLM、CRM、ERP、SRM系統的建設，執行層是APS/MES生產計劃執行系統的建設，另外，通過OA系統打通業務系統和流程系統。

我們今天重點談的CRM系統建設，將圍繞三個目標，分別是如何通過市場、行業和競爭的收集，制定和完善營銷策略；基于客戶的數據分析，如何進行客戶差異化營銷；如何分解目標和指標，落實到銷售行動計劃中去。

基于此，我們將圍繞定目標、定策略、工作行為標準化和客戶經營大數據分析4個方面，為大家詳細分享改善方案。

一、 定目標：基于目標驅動的營銷規劃

打通市場戰略與營銷規劃、指標分解、活動反饋閉環管理體系；構建一套以客戶為中心的市場營銷流程體系、標準、模板、制度；明確市場與銷售的崗位職責和任職資格要求；為市場活動的有效開展提供平臺支撐，重點包括市場活動規劃、執行、效果評估、線索錄入和轉化等。

二、定策略：基于客戶等級的差異化營銷策略制定

基于客戶等級差異化營銷策略，以客戶為中心，經營好各等級客戶；基于各項策略的菜單式管理，實現標準化+流程化+規范化；實時對客戶經營數據采集分析，不斷優化客戶等級、營銷策略(基于CRM與各業務系統集成，數據建模，通過BI展現)；差異化服務策略，提升客戶滿意度和忠誠度；提供移動化、平臺化快捷工作平臺，提高工作協同效率。

三、工作行為標準化：銷售管理、交付管理、服務管理、財務管理、人員管理（重點）

銷售管理：目標一體化，做到目標看齊，行動一致，信令暢通；規范化、標準化銷售過程指引式管理，幫助業務人員明確銷售階段及各關鍵事項；銷售漏斗模型化管理，更好的監控與管理銷售過程，并通過商機預測指導生產；從經驗式銷售（師傅帶徒弟）轉向職業化、專業化素養型團隊；進行風險防范；實時查看部門目標達成情況，以便改善后續的工作安排（售前看得見，集中管得住，售后不用管）；與ERP/APS/MES/SRM打通，將合同、訂單、發貨、回款信息集成到CRM中，統一平臺監控與分析銷售。

交付管理：商機池與生產計劃預測實時聯動，真正實現3個月預測滾動，1個月計劃執行；訂單下達通過系統模擬測算預測，銷售員通過移動端可以提前與客戶進行產品交付溝通，達成一致；訂單整個狀態通過移動端實時展現，并可以通過微信及時提醒客戶狀態；大大提升了客戶對產品可視化的過程的體驗，提高客戶滿意度。

主動/被動服務管理：規范化、標準化服務中心、服務站與服務支持部門的業務協同，提升業務協同效率；服務過程透明化管理，實時掌握服務處理進度，以保障服務的及時性；實現了產品、配件的條碼化管理，記錄產品的全生命周期信息，且實現了配件的唯一標識、防偽和追溯查詢；智能化的主動服務提醒，提升服務工作效率，同時提升客戶體驗度與滿意度；智能化的多維度服務分析，更好的支持服務與產品的改善，贏得更好的客戶。

財務管理：統一規范了財務風險控制點及管控標準；結合CRM做到風險控制前置，并實時預警，成為銷售員隨身助手；加強了營銷團隊財務風險意識，提高了營銷與財務工作協同效率；基于業財一體化，實時數據分析，財務從事務型轉向管控型，不斷優化管控標準，服務好經營管理。

人員管理：進行目標驅動式管理，業務人員實時查看目標進度，與業績排名自我驅動式管理；規范化、透明化銷售行為管理，更好的指導銷售；通過移動設備應用，讓業務人員隨時隨地的業務處理，與信息查詢，提升團隊工作效率；通過對人員的銷售行為分析，有效分析人員的生產力，及績效考核。

四、客戶經營大數據分析

梳理、優化指標庫，統一指標定義、公式，明確各指標取數來源；通過價值驅動過程建立指標價值樹，對應到各級責任人；根據風險等級建立各項指標的預警閥值，通過BI系統實時計算提醒。

嘉賓問答實錄

Q1: 工業品制造行業的銷售方式目前還是典型的關系營銷為主導，隨著市場環境以及下游客戶對于一整套解決方案的要求，工業制造行業的廠商也逐步在轉變為解決方案銷售，在這個過程中你們遇到了哪些挑戰？如何解決？

1:20:46

A：To B企業主要的挑戰是老銷售員的思想轉變。主要通過3個方面解決：（1）深挖銷售過程業務細節的痛點，站在銷售員角度幫助他，共同制定解決方案，解決他的痛點，幫助他提升能力；（2）有了解決方案后，明確問題類型問題階段，站在價值鏈看如何進行端到端流程設計，制定標準化、規范化流程，讓企業內部服務與客戶的銷售經理、解決方案經理、交付經理形成一個虛擬組織，讓銷售成為前線呼喚炮火的發起人；（3）不斷進行培訓和優化，真正落實流程，幫助一線人員銷售。

總結：把經驗式銷售通過內部系統化的流程，開始規范化、開始落地幫助銷售人員實現能力成長，在轉變解決方案式銷售過程中，不斷提升個體的能力。

Q2：工業制造行業長久以來形成的老銷售依靠老客戶的模式，導致企業新進的銷售無法存活，老銷售沒有動力開發新客戶，久而久之，對于企業的長遠發展危害重大，對于此您有什么好的經驗分享？

1：23：40

A：可以分享2點：（1）目標導向，指標激活，對于新客戶、老客戶給銷售人員制定的目標和要求不一樣。在經營老客戶的同時，還要求新客戶的開發，每月有新的指標，必須在新的市場進行拓展；（2）通過CRM數據分析銷售人員行為、客戶拜訪頻次情況，客戶長期不進行拜訪，將私有客戶退回公共線索池，重新進行資源分配。簡而言之就是制定好目標，層層分解，然后過程標準化，最后通過業務數據手段，用數據去分析、去量化，最終實現效率和效益提升。

總結：盧總的經驗主要分為2部分：（一）目標導向的指標激活，銷售團隊中不僅有老客戶指標也有新客戶開發指標，通過指標配合來解決；（二）將客戶資源變成企業資產，并充分利用起來，形成公司資源的客戶資源池結合客戶拜訪頻次、客戶開發進度來實現客戶的經營。

Q3：工業制造行業是典型的大客戶開發模式，基本都是一次開發長期合作的模式，銷售識別大客戶不難，最大的挑戰在于這些大客戶對于企業而言，是否有配套的流程與體系來服務大客戶所對應的權益，比如產能不夠時能優先保障，銷售拜訪能有更多層級的推進，您對此的應用實踐有什么心得可以跟大家分享？

1：27：52

A：我們在客戶管理這部分講客戶分級方面有著重提到，沒有基于客戶等級的差異化營銷服務策略說以客戶為中心的經營管理就是空談，你對客戶一視同仁，會造成高價值客戶的流失。所以一定要基于客戶的差異化分析制定針對性的營銷策略，比如價格制定、交期策略、拜訪策略等等，不同維度不同節點對客戶策略是要不一樣的，這樣才能體現以客戶為中心。

另外制定策略要全預測后評審，不能一成不變，需要不斷優化。

總結：所有的基于客戶差異化營銷落實到標準化的系統流程上，然后基于數據來驅動整個差異。

Q4：工作行為標準化對于企業而言，尤其是管理者是至關重要的，因為管理者的主要目標就是建立標準并實現“上行下達、異常管控”的監管，但是作為CRM平臺而言，最終使用者有很大一部分是一線的銷售人員，如何保障他們在推行工作行為標準化上的使用體驗呢？

1：31：25

A：大部分系統都是如此。（1）達成思想共識：明確標準流程服務目標，比如銷售的目標就是服務好客戶，我們后端是為了服務好銷售團隊。所以要站在銷售人員角度考慮如何為他們賦能，如何幫助他們提高銷售效率和效益，與銷售人員達成一致思想共識，把過程行為標準化，一定會讓銷售心甘情愿使用；（2）讓銷售人員看見效率和效益的提升，通過將填寫的信息數據轉變成知識，把事務性工作變成智能化，管理性的工作變成主動分析化。

總結：都是站在一線銷售人員角度，幫助他們提升對客戶管理的價值；讓標準化的平臺變成銷售成單的助力，把后端協同起來，這樣對一線使用者來說系統才能發揮出真正的價值。

Q5：從您的管理實踐看，您本人也是作為COO的角色參與企業的運營管理，所以一定會有指標的評估來看系統推行的好與壞，您怎么看CRM系統在工業制造行業推行是否有效的標準是什么呢？

1：36：00

A：主要涉及2個方面：（1）從內部來看，銷售團隊使用CRM系統，可以看是否多快好省的找到潛在客戶，商機轉化率是否提升，大客戶貢獻是否提升。簡而言之看是否幫助銷售更快的獲取訂單，包括訂單以后的交付，財務價值的反饋；（二）從外部來看客戶的滿意度，根據產品質量、交付、服務等是否真實提高。

總結：CRM是幫助銷售人員建立一套開發客戶效率更高的平臺。結合盧總的分享，我總結3點，希望對企業有借鑒意義。（一）工業制造領域開始認識到，獲客是CRM應用的一個重要指標，通過市場部、外部多渠道挖掘線索，來助力銷售成單；（二）商機轉化效率，通過接單的周期、接單的效率看對企業的價值；（三）大客戶的貢獻率，工業制造領域主要是為下游B端客戶服務，對下游B端客戶的滲透或者說供應量比例逐年升高，這代表大客戶的貢獻率是增長的。

網友疑問：新產品線如何與原有的固化模型相匹配？

A：我們要回到管理的本質來看，任何一個新的事物，我們在沒有弄清楚它的規律時，不要盲目固化到信息化中。新產品線，我們要明確它面對的客戶、市場、交付、標準等，把這些與之相關管理標準理清楚，確定無問題后再固化到信息化中。有些相似的可以和現有的系統集成，沒有的可以進行分類、分標準、分等級等等。總而言之，管理在前，信息化在后，大家在標準規劃方面達成一致，然后再固化信息化系統。